Warum eine Vision heute wichtiger ist denn je
Arnold Redhammer | 26.February 2023Artikelinhalt
SCHICHT 1 - DIE VISION
Jeder weiß was wir hier tun, wozu überhaupt eine Vision? Warum mache ich was ich jeden Tag hier mache, warum bin ich eigentlich hier? Warum lese ich diesen Blogbeitrag? Zumindest unterbewusst, stellen sich nicht wenige diese Fragen. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter, vor allem auch der am Markt gefragte zukünftige Mitarbeiter oder die Wunschkandidatin, wollen zunehmend wissen, wozu man morgens aufstehen und sich auf den Weg in Ihr Büro, zu einem Ihrer Kunden oder zumindest mit ein paar Schritten ins Homeoffice machten soll.
Die Unternehmensvision sollte idealerweise darauf eine Antwort liefern und klar machen wo man gemeinsam hin will und welche "Probleme" man auf dem Weg ganz konkret lösen möchte.
Klingt doch simpel, oder?
Eine ideale Ergänzung für alle die tiefer in das Thema Vision einsteigen möchten ist Moonshot-thinking. Eine Methode welche auch hier in Europa von manch einem Start-up bereits gelebt wird, abseits der relativ kleinen Community jedoch kaum bekannt ist. Eine kurze Erklärung zum Thema Monnshot-thinking erhalten Sie im rechts dazu verlinkten Blog Artikel.
SCHICHT 2 - DIE MISSION
Die Mission beschreibt so konkret wie möglich wie das Unternehmen die formulierte Vision erreicht und ist ein elementarer Baustein zum Erreichen der eigenen Vision.
Das Ausarbeiten von Vision und Mission ist für Unternehmen mittlerweile durchaus nicht unüblich. Manch eine Vision ist jedoch nach dem Schema "ich bin eine Bank, morgen will ich die größte Bank sein", 1Mio., 10 Mio., 100 Mio.,..., aufgebaut. Diese Art von Vision geht völlig am Sinn einer starken und aussagekräftigen Vision vorbei und es sollte dringend Unterstützung, mit Know-how und Verständnis für die Wichtigkeit einer sinnstiftenden Vision, hinzu gezogen werden - wir zum Beispiel ;)
Des weiteren zeigt sich in der Praxis darüber hinaus oft, dass sobald Vision und Mission "fertig" ausgearbeitet sind, wieder ruhe in das Thema einkehrt. Viele erliegen dem Irrglauben dass *dieses Projekt somit abgeschlossen wäre. Es sei den, jemand hat schon mal etwas von Unternehmens-Werten gelesen und besteht darauf Werte zu definieren, weil das andere ja auch machen :)
SCHICHT 3- WERTE (KULTUR)
Wo wir bei der nächsten Schicht, den Werten sind. Werte sind ein gefährliches, von uns nicht sonderlich geliebtes, Thema. Doch warum? In der Praxis zeigt sich dass sehr oft sogenannte Zielwerte ausgearbeitet werden (noch mal Ziele?), bzw. Werte die zum Zeitpunkts des Workshops vielleicht vorhanden waren, die aber lediglich eine Momentaufnahme sind die sich verändern kann, ohne dass wir irgendwie auf die Werte selbst Einfluss nehmen können.
Wir fokussieren uns, da Werte üblicherweise, ein Produkt der Kultur, die in einem Unternehmen gelebt wird, sind, lieber auf die Unternehmenskultur, welche wir im Gegensatz zu den Werten auch tatsächlich selbst beeinflussen können.
Die Kultur wirkt sowohl intern als auch extern und ist ein erstes und äußerst ernst zu nehmendes Kriterium dafür, ob die Vision bis in die kleinste Unternehmens-ecke wirken kann, oder auf dem Weg dahin im kulturellen Unternehmensnebel verpufft.
Ich zitiere hier sehr gerne und wie immer zu diesem Thema Peter Drucker mit seinem: "culture eats strategy for breakfast".
Kultur frisst sich unter Umständen langsam von der Strategie aufwärts durch die Mission und verspeist schließlich genüsslich die Unternehmensvision!
Nur wenn die interne Kultur und die etwaigen öffentlich kommunizierten Werten synchron sind, wird es möglich sein neue Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten welche sich an diesen Orientieren auch zu halten. Ist das nicht der Fall, kann dies zu unangenehmen Überraschungen und schlechten Bewertungen führen.
Die oft unterschätzte Wechselwirkung von Strategie und Kultur und warum Change-Management-Methodik eine so wichtige Rolle in diesem Spannungsfeld ein nimmt, wird Thema für einen weiteren Blog-Artikel, wo wir uns etwas eingehender mit dem Omnipräsenten Herrn Kotter beschäftigen werden.
SCHICHT 4 - DIE STRATEGIE
Die richtigen strategischen Ansätze können mitunter über Sieg oder Niederlage, Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wie bereits aufgezeigt, ist Strategie jedoch lediglich EIN Baustein um die Vision umzusetzen und, wie wir ebenfalls schon gehört haben, zu höchstem Maße abhängig von der Unternehmenskultur.
Wir empfehlen aus diesem Grund dringend, beim entwickeln neuer Strategien, die Unternehmenskultur besonders im Fokus zu haben und immer auch Maßnahmen zu ergreifen um den Kulturwandel voran zu treiben.
Der wichtigste Punkt den Strategien (Mehrzahl) zu leisten haben, ist das Konkretisieren von Vision und Mission und zwar für alle relevanten Unternehmensbereiche und Querschnittthematiken (Marketing, IT, Vertrieb, Organisation,...).
Strategien geben üblicherweise den Kurs für die nächsten 1-3 Jahre vor, können aber ebenso mit Hilfe agiler Methoden Zyklisch und synchron mit dem OKR Framework adaptiert werden. Wichtig ist, dass die Strategien das langfristige Visionsziel erstmals in einigermaßen greifbare Zeiträume herunter brechen.
Eine möglichst brauchbare Unternehmensstrategie ähnelt im Gegensatz zu den idealerweise möglichst knackigen Vision- und Mission-Statements ,eher einem umfangreichen Manual mit mehreren Unterpunkten - sozusagen die Unternehmensführungsbetriebsanleitung ;)
Gute Strategien setzen dabei auf möglichst validierbare Hypothesen für sämtliche Unternehmensbereiche und nutzten das Prinzip der Fokussierung indem dezidiert festgelegt wird, was getan und vor allem was nicht getan wird, um der Vision näher zu kommen.
SCHICHT 5 - PROJEKTMANAGEMENT?
So ist das zumindest in den meisten nach Taylor (Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)) arbeitenden Unternehmen der Fall. Das Problem? Im klassischen Projektmanagement fließen natürlich Vision und Mission mit ein, jedoch ist nicht alles ein Projekt und für die übrigen Tätigkeiten finden in der Regel lediglich Tagesgeschäft-bezogene Jour-Fixe statt.
Ein transparenter und strukturierter Prozess zur top-down-, bottom-up Kommunikation ist in der Regel schlicht nicht vorhanden.
Da es keinen regelmäßigen Prozess gibt, welcher die Vision und ihre Zusammenhänge mit dem Tagesgeschäft dokumentiert, strukturiert, visualisiert und kommuniziert, ist für den Einzelnen oft nicht nachvollziehbar, warum die Reise gerade, wohin zu gehen scheint.
Eine Studie aus 2017, von Stepstone, in Kooperation mit Kienbaum, belegt eindrucksvoll wie Unternehmen in einer Region in welcher OKR praktisch nicht etabliert ist, in der Zielvermittlung scheitern.
Der Grund: In der Praxis ist es zumeist von einzelnen Personen abhängig ob die Vision durchs ganze Unternehmen getragen und gelebt wird, oder eben nicht.
SCHICHT 5 - BACKLOG (AGILE ORGANISATIONEN)
In einer agilen Organisation liegt wesentlich mehr Fokus auf der Vision und um diese besser greifen und fokussiert arbeiten zu können, haben wir uns ja bereits die Strategien erarbeitet. Mit OKR brechen wird nun üblicherweise in jedem, wie wir bei OKR sagen, Zyklus, die strategische Ausrichtung auf eine 3 Monatsspanne herunter. Da es oft große Themen gibt, welche sich nicht in einer OKR-Periode (üblicherweise 3 Monate) abarbeiten lassen, werden diese Themen in kleinere Teilziele zerlegt und mit Hilfe einer Roadmap strukturiert abgearbeitet.
Die Themen, welche in diesem OKR-Zyklus nicht im Fokus stehen, landen im so genannten Backlog damit diese auf keinen Fall vergessen werden.
SCHICHT 6 - OKR
Bei OKR liegt der Fokus darauf, die ausgearbeitete Strategie in transparente, sinn-stiftende Objectives zu transformieren und diese, mit ebenso für alle sichtbaren KeyResults, messbar zu machen.
Der institutionalisierte bottom-up- und top-down-Kommunikationsprozess garantiert, dass alle immer wissen worum es geht. In strukturierten Meetings findet ein ständiger Abgleich der Ziele und deren aktuellen Status statt.
Dies ermöglicht dem Top-Management ein agiles Handeln auf Wochenbasis und dem Einzelnen ständiges Feedback darüber, ob er noch auf Kurs liegt. Wer agil mit OKR führt, setzt sich darüber hinaus in jedem Zyklus mit den strategischen Ansätzen auseinander und kann auch diese somit agil auf Veränderungen anpassen.
Bottom-up, top-down auf gemeinsame Ziele Fokussieren, das Erfolgsgeheimnis von OKR.
SCHICHT 7 - PROJEKTMANAGEMENT IN AGILEN ORGANISATIONEN
An dieser Stelle können nun sowohl klassisches Projektmanagement nach Taylor oder eben unterschiedliche Agile Projektmanagement-Methoden stehen. Bei allem anderen als ein Projekt, sprechen wir vom so genannten Tagesgeschäft.
Mit Agilen Projekt Management Methoden befassen wir uns der Übersicht halber künftig in einem gesonderten Blog-Beitrag.
Links zum Artikel
Peter Drucker - Biographie
culture eats strategy - thealternativeboard.com
Jeder 4. Kennt Ziele nicht - bildungsspiegel.de
Unternehmskultur ändern in 6 Schritten - organisationsberatung.net
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